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　　流程僵化階段，是指ERP項(xiàng)目剛上線時(shí)，所采取的一種策略，為了能夠保證項(xiàng)目及時(shí)上線，在剛開(kāi)始流程重組的時(shí)候，把相關(guān)的流程先確定下來(lái)，不管這個(gè)流程是否符合企業(yè)，在沒(méi)有更好的流程之前，就按這個(gè)流程來(lái)。接下來(lái)由云erp公司為大家簡(jiǎn)單地介紹一下吧。

　　我在實(shí)施ERP項(xiàng)目的時(shí)候，沒(méi)到流程重組這個(gè)環(huán)節(jié)，我手上會(huì)有兩份資料。一是客戶企業(yè)現(xiàn)在在使用的作業(yè)流程，二是我們ERP系統(tǒng)所提倡的標(biāo)準(zhǔn)化管理流程。先讓客戶自己去討論，流程該怎么走;當(dāng)他們討論不能一致時(shí)，那就先按系統(tǒng)所提供的參考流程來(lái)走。即使客戶認(rèn)為自己的流程更加合理，但是，若是超過(guò)了系統(tǒng)提供的參考流程的底線，即需要改變ERP系統(tǒng)主干流程才能夠?qū)崿F(xiàn)，則用戶的流程也要往旁邊站一站。

　　在流程僵化階段，遇到最大的有兩大障礙。

　　1、客戶流程梳理永無(wú)休止。

　　客戶流程重組在ERP項(xiàng)目中，所占的比重是非常大的，有時(shí)候甚至占到項(xiàng)目周期的一半以上。雖然說(shuō)，企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組對(duì)于ERP項(xiàng)目至關(guān)重要，但是，為了保障其項(xiàng)目能夠按時(shí)上線，流程重組的工作也不能永無(wú)休止的進(jìn)行下去，要有一個(gè)截至的時(shí)刻。

　　所以，為了保障業(yè)務(wù)流程重組工作能夠有序的展開(kāi)，我會(huì)了客戶分配任務(wù)。如這個(gè)流程重組工作在15天內(nèi)要完成，那根據(jù)企業(yè)流程的數(shù)量及所采取的ERP模塊的多少，再把流程的數(shù)量分?jǐn)偟矫刻?、每個(gè)流程討論會(huì)議。每天必須要今天確定的流程通知我。若在會(huì)議上不能達(dá)成一致的流程，我們就先僵化，先按系統(tǒng)流程來(lái)走。

　　當(dāng)然，這項(xiàng)工作要先跟企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層溝通，讓他們認(rèn)同這個(gè)做法。

　　2、客戶想把手工流程一成不變的搬到ERP系統(tǒng)中去。

　　在客戶流程僵化階段，另一個(gè)障礙就是用戶想把手工流程一層不變的搬到現(xiàn)在的ERP系統(tǒng)中去。用戶偏執(zhí)的認(rèn)為，ERP系統(tǒng)的流程必須適應(yīng)用戶的流程。但是，我們顧問(wèn)的意見(jiàn)是要用ERP的流程來(lái)規(guī)范企業(yè)用戶現(xiàn)在的手工流程。而且，這是一個(gè)原則問(wèn)題，是ERP項(xiàng)目得以實(shí)施的最重要的一個(gè)原則。為了順利達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，靠顧問(wèn)的力量是不夠的，重要的是說(shuō)服企業(yè)一把手，能夠得到其的支持與理解。所以，在ERP理論培訓(xùn)時(shí)，我會(huì)跟企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)重點(diǎn)溝通這方面的問(wèn)題。

　　流程僵化不是終點(diǎn)。我們之所以在ERP項(xiàng)目實(shí)施初始，強(qiáng)調(diào)對(duì)現(xiàn)有流程執(zhí)行僵化處理，是由多方面考慮的。

　　一是用戶以前都是手工作業(yè)，流程比較自由，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化流程的概念，現(xiàn)在，我們前期通過(guò)流程僵化，強(qiáng)迫用戶在平時(shí)工作中，要按條條框框辦事情，迫使用戶接受流程標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的觀念。二是為了保障項(xiàng)目能夠及時(shí)上線，能夠盡快顯現(xiàn)出ERP項(xiàng)目的效益。等到項(xiàng)目上線，用戶開(kāi)始接受系統(tǒng)后，我們?cè)賮?lái)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，來(lái)對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化。